Quando diluir 90% da startup pode ser a decisão certa

Tem decisão no empreendedorismo que machuca o ego, a planilha e a história que você imaginava contar. Neste vídeo, eu abro um momento em que vender a empresa e perder quase toda a minha participação virou a alternativa mais racional para não deixar tudo morrer de vez.

Muita gente fala de captação, crescimento e valuation, mas quase ninguém fala com franqueza sobre o ponto em que o caixa acaba, a energia some e a conversa deixa de ser sobre ganhar mais para virar uma discussão sobre sobreviver. Foi exatamente nesse contexto que eu precisei negociar com investidores, assumir a realidade e aceitar uma diluição de praticamente 90%.

Eu mostro como esse papo aconteceu, o que foi colocado na mesa e por que, mesmo sendo uma decisão dura, ela ainda fazia sentido para mim. Se você lidera uma startup, negocia com sócios ou quer entender como se pensa em crise de verdade, esse vídeo vai te dar um retrato bem direto desse tipo de encruzilhada.

Neste vídeo, você vai entender

• por que vender a empresa para os próprios investidores apareceu como saída viável
• o que significa aceitar uma diluição de praticamente 90% para manter o business vivo
• como conduzir uma conversa curta e objetiva quando o cenário já é crítico
• o que pesou na decisão de preservar produto, time e legado em vez de encerrar tudo
• por que ninguém “ganhou” na operação, mas ainda assim ela podia fazer sentido

Quando vender a empresa vira a única saída?

O primeiro movimento foi justamente esse: vender a empresa para eles. A lógica era simples e dura ao mesmo tempo: vocês assumem esse BO, assumem os passivos, e eu passo a operar junto no conselho porque ainda enxergava uma luz no fim do túnel.

Eu já estava com zero energia para tocar aquilo da forma como vinha sendo feito. Mesmo assim, eu ainda acreditava no produto e na possibilidade de dar uma sobrevida real para o negócio, em vez de simplesmente assistir ao encerramento de tudo.

Nesse cenário, vender não apareceu como uma jogada gloriosa. Apareceu como uma saída pragmática para transferir o legado para uma nova operação e tentar acelerar o desenvolvimento com mais senioridade e outra estrutura.

Por que eu aceitei diluir praticamente 90% da minha participação?

Essa é a parte que mais chama atenção, porque parece contraintuitivo para quem olha de fora. Eu tinha uma fatia muito relevante na startup original, mas, na empresa nova, fiquei com uma mini fatia e fui o único diluído.

Na prática, eu diluí praticamente 90% do que teria em prol de continuar o business e ver se ele conseguiria dar certo dali para frente, do meio de 2022 em diante. Não foi uma operação em que alguém saiu comemorando, porque ninguém ganhou nada naquele momento.

Isso importa porque existe uma fantasia perigosa no mercado: a de que manter participação alta sempre é o melhor movimento. Em contexto de crise, às vezes ter 10% de algo que ainda respira vale mais do que insistir em preservar uma fatia grande de um negócio que vai morrer.

Como conversar com investidores quando a empresa está no limite?

O papo, como eu conto no vídeo, foi curto e grosso. O cenário era esse: ou a gente continuava nadando um pouco e não morria afogado agora, ou o negócio desandava de vez e não tinha mais o que fazer.

Eu não tinha mais recurso para aportar na empresa. O dinheiro dos investidores também tinha acabado, e ninguém queria comprar o negócio por um valor que realmente reconhecesse a empresa e devolvesse o capital investido.

Esse tipo de conversa exige menos performance e mais honestidade. Quando você está no limite, floreio atrapalha; o que ajuda é colocar a realidade na mesa, mostrar o que ainda pode ser salvo e deixar claro o custo de não decidir.

Vale a pena sacrificar equity para salvar produto e legado?

Para mim, naquele contexto, a resposta era sim. Eu acreditava no produto, ainda acredito, e preferi buscar uma saída honrosa que desse sobrevida ao que estava sendo construído, em vez de encerrar tudo ali.

Isso também envolvia passar o legado para outra estrutura e ajudar no desenvolvimento mais rápido do produto. Não era sobre vaidade de fundador, era sobre aumentar a chance de continuidade do que ainda tinha valor.

Meu posicionamento: em cenário de crise, eu prefiro uma decisão dura e pragmática a insistir numa estrutura inviável só para proteger ego, participação societária ou narrativa. Se ainda existe chance real de continuidade, eu avalio essa chance com seriedade.

Nem toda diluição extrema faz sentido, e eu não trato isso como regra. O ponto é outro: existem momentos em que salvar o business exige abrir mão de quase tudo o que, em tempos normais, pareceria inegociável.

Se você quer ver essa história no contexto certo e entender o raciocínio por trás da decisão, assista ao vídeo completo.

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