Neste vídeo, eu abro um dos momentos mais tensos da minha jornada no negócio: quando algo entre R$ 500 mil e R$ 600 mil praticamente desapareceu em um ano e a operação entrou em problemas sérios de liquidez. Não foi um erro abstrato, foi aquela fase em que eu olhava para o calendário e pensava em como pagar salário no dia 5.
O problema não era só o dinheiro acabar rápido. Era o efeito dominó de tampar um buraco e abrir outro, criando passivo com banco, passivo com imposto e uma pressão diária para manter a empresa respirando sem deixar de honrar salários e benefícios.
Eu também mostro como conversei com investidores sobre pivotar, captar uma rodada ponte e tentar um novo caminho, enquanto lidava com redução de equipe, saída de sócia e realocação de pessoas. Se você empreende ou lidera uma operação, essa história pode te ajudar a enxergar cedo um tipo de desgaste que muita gente só percebe quando o caixa já secou.
Neste vídeo, você vai entender
- como um aporte de R$ 500 mil a R$ 600 mil pode acabar muito mais rápido do que parece
- o que acontece quando pagar salários vira a principal tensão do mês
- por que dívida bancária e impostos podem crescer enquanto você tenta sustentar a operação
- como aparecem discussões sobre pivot, nova captação e rodada ponte em momentos críticos
- o que eu fiz com a equipe, incluindo cortes e realocação de pessoas
Como R$ 600 mil desaparecem em um ano?
Uma das coisas que mais enganam no empreendedorismo é a sensação de que meio milhão ou mais vai dar folga. Na prática, eu vivi o contrário: em um ano, o dinheiro do investidor foi praticamente todo embora, e a operação entrou numa fase muito delicada de liquidez.
Eu conto isso porque muita gente olha para o valor do aporte e imagina segurança. Só que, quando a estrutura já está rodando, os custos continuam chegando, e o caixa pode se deteriorar rápido demais se o negócio não ganha o fôlego que precisava ganhar.
Teve ainda momentos em que um dos investidores-anjo, que também é um amigo querido, ajudou em situações críticas. Mesmo assim, a sensação era de estar sempre correndo atrás do próximo vencimento.
O que acontece quando o caixa começa a virar uma bola de neve?
A parte mais pesada não é apenas ver a conta apertar. É perceber que, para honrar o dia a dia, você começa a resolver uma urgência criando outra, e foi exatamente isso que eu vivi quando precisava manter salários, benefícios e a operação funcionando.
Eu nunca deixei de honrar a equipe, mas houve dias em que, no dia 31, eu me perguntava de forma muito objetiva como pagaria no dia 5. Algumas coisas aconteciam, ajuda aparecia, eu também sou uma pessoa de fé, mas o ponto central é que a conta não fecha só com esperança.
Quando você tampa de um lado e destampa do outro, o problema muda de lugar. No meu caso, isso significou criar passivo de dívida bancária e passivo de imposto para sustentar a rotina da empresa.
Pivotar, captar de novo ou insistir no negócio?
Em determinado momento, essa conversa chegou na mesa com os investidores. A dúvida era se fazia sentido pivotar, buscar nova captação ou estruturar uma rodada ponte para tentar levar o business para outro segmento.
Esse tipo de decisão parece estratégica quando visto de fora, mas por dentro ela vem acompanhada de desgaste real. Eu já estava numa fase em que o negócio tinha começado a perder fôlego, e isso muda completamente a energia com que você avalia continuar insistindo.
Outro ponto importante dessa fase foi a saída de uma sócia da operação, que havia entrado depois e se tornado sócia. Diante das dificuldades para pagar salário e segurar tudo, ela entendeu o momento e preferiu seguir para outra coisa.
Como lidar com a equipe quando a operação perde fôlego?
Quando uma empresa entra numa crise de liquidez, a discussão financeira rapidamente vira uma discussão humana. Eu já tinha reduzido a equipe, e esses foram momentos difíceis porque desligar pessoas nunca é só uma decisão de planilha.
O que eu fiz, sempre que consegui, foi tentar realocar essas pessoas em startups parceiras que estavam em situação melhor. Praticamente todos eu consegui ajudar a reposicionar, e isso, para mim, era uma forma de assumir responsabilidade também no momento mais duro.
Tem um caso que eu compartilho no vídeo e que ilustra bem isso. Eu tinha um profissional de customer success excelente, mas estava com poucos clientes e faltava justamente o “success” para sustentar aquela função; apareceu uma oportunidade numa empresa parceira, eu o incentivei a fazer a entrevista e, poucos dias depois, ele já estava encaminhado para essa nova vaga.
Minha posição aqui é simples: se eu preciso cortar, eu tento preservar pessoas até onde consigo. Gestão responsável não é só pagar conta; também é cuidar de como alguém sai quando a operação já não consegue sustentá-lo.
Se você quer ver essa história com o contexto completo e entender como eu pensei essas decisões sob pressão, assista ao vídeo.
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